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Negocios Internacionales |
EE.UU. |
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Competitividad Empresarial
Metodología. El Modelo Biasca |
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- Implementación de Estrategias
- Cambio Drástico, Discontinuo, Intencional para Transformar la Empresa
- Cambio Continuo para la Renovación Empresarial
- Cambio y Desarrollo de la Estructura Organizacional
- Gestión de Cambio. Intervenciones
- Administración de la Transiciones después de realizadas Fusiones, Adquisiciones o Alianzas
- Administración de la Creación de Valor
- Mejora de Productividad. Reducción de Costos
El mundo ha empezado el Tercer Milenio hablando de cambio, porque las organizaciones necesitan más, y no menos cambio. Diferentes estudios han mostrado que los resultados de los esfuerzos de cambio distan de ser satisfactorios. Por esa razón se ha elaborado un modelo integral, interdisciplinario y práctico de tres fases, para buscar una transformación precisa que mejore sustancialmente los resultados de la empresa.
EL CAMBIO
Facetas y Nombres
Para sobrevivir, para prosperar, las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno. Un entorno difícil de predecir, en cambio veloz, crecientemente competitivo y mucho más exigente (los clientes, los accionistas y la comunidad pretenden cada vez más).
Por ahora se llamará simplemente “cambio” tanto a la adaptación al contexto como al esfuerzo por mejorar. Cuando se quiere enfatizar la profundidad de ese cambio, se lo llama “transformación”.
Esta diferencia se aclara más adelante.
El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido (abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo, evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental).
El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la empresa necesita provocar un cambio para mejorar su competitividad.
El cambio tiene diferentes nombres. Más de 50 palabras diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos. Las personas que utilizan esas palabras destacan algún aspecto del cambio que creen fundamental o significativo.
Algunas de esas palabras son:
- Relacionadas con la naturaleza del cambio.
Se enfatiza la magnitud o característica del cambio. Ejemplos: Ajuste, Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote, Renovación, Revitalización, Perestroika.
- Relacionadas con el Cambio de Estrategia.
Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación, los objetivos y la estrategia de la empresa. Se supone que esto es más importante que buscar mejoras internas en la empresa. Ejemplos: Turnaround, Retrenchment, Ventajas Competitivas y “Core Competencies”, Hipercompetencia, Re-posicionamiento (Repositioning), Re-ubicando (Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de Valor. Agregado de Valor, Co-evolución.
- Relacionadas con el Cambio de Estructura.
Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing, Deconstructing (desmontando o de-construyendo), Demoliendo (demassing), Destrucción creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.
- Nuevas Estructuras Empresariales.
Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma periódica. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los cambios de contexto. Un ejemplo es: “The Learning Organization” (la organización que aprende, planteada de la “Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio” de P. Senge).
- Programas de Mejora.
Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan “programas” para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las últimas décadas hemos visto programas de: Reducción de Costos, Análisis de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad (Círculos de Calidad, Cero Defecto, Seis Sigma Calidad Total, ISO 9000, Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción del Cliente, GMP), Management por Objetivos, Time-based Management, Mejoramiento Continuo, Kaizen (mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).
UN ENFOQUE PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD
El modelo integral
En el mundo crecientemente competitivo los gerentes están cada vez más presionados por obtener resultados y en un contexto cambiante están obligados a adaptar la empresa a esos cambios del entorno. Eso los obliga a pensar continuamente en cómo mejorar lo que están haciendo. La pregunta que les surge es: “Cómo lo hago”. En otras palabras, c
n qué metodologýa se encara el esfuerzo de cambio.
Apabullado por programas de moda (“Calidad Total”, “Reingeniería “, etc.), herramientas o conceptos que aparecen y desaparecen (“Dirección por Objetivos”, “Creación de Valor”, “Customer Relationship Management”, etc.) y multitud de seminarios y libros que explican diferentes opiniones o recomendaciones de “expertos”, el gerente termina confundido. Le parece que nunca está “actualizado” e íntimamente, tiene dudas sobre lo que hace en la empresa. El avance de la tecnología, la superabundancia de información disponible y el fenomenal progreso de Internet contribuyen a que esa confusión sea más completa.
Para encarar un cambio deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una forma de razonamiento, es decir plantear un modelo.
Recordando el viejo proverbio inglés “No hay malos alumnos, sólo malos maestros”, se ha buscado un modelo fácil de entender.
Este modelo de transformación empresaria ha sido probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es útil para empresas de diferente tamaño y naturaleza.
El enfoque que se presenta es mucho más amplio de lo que se conoce hoy como: “Change Management”, “Total Business Transformation” o “Enterprise Transformation” (Gestión de cambio, Transformación de empresas), “Strategic Management” (Administración estratégica), Reingeniería, Calidad Total y otros programas para mejorar la empresa.
Se trata más bien de una síntesis integradora de tales conceptos. Incorpora la experiencia de los principales pensadores sobre el tema a través de una variada bibliografía. Su objetivo es que el gerente obtenga mejores resultados que permitan incrementar el valor de la empresa y de esta manera la empresa aumente su competitividad.
Se eligió una variante de la analogía médica en donde se plantea que todo intento de mejorar la competitividad involucra tres fases:
- Análisis. ¿Somos competitivos?
El “diagnóstico” deberá determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios.
- Ideas. ¿Qué propuestas tenemos?
La “prescripción” variará según el diagnóstico.
Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras) serán diferentes que para las empresas competitivas.
- Acción. ¿Cómo cambiamos?
El “tratamiento” implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis, que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada.
Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico, lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementación. No todas las veces está claro cuál es la mejor propuesta. Así como “más vale prevenir que curar”, una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de “prevención”, o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.
El modelo permite un enfoque interdisciplinario e integra todos los conceptos existentes y “modas” o enfoques específicos. Es particularmente útil en el análisis y difusión del tema.
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