|
Si tomamos por ejemplo los libros editados en
el segundo semestre del año 2000 por la Harvard Business School
Press, vemos la publicación de obras interesantes como Breaking
the Code of Change (Rompiendo el código del cambio) de Nitin Nohria
y Michael Beer, Leading the Revolution (Liderando la revolución)
de Gary Hamel y Radical Innovation (Innovación Radical), de varios
autores (Leifer / McDermott/ O'Connor / Peters / Rice / Veryzer). La misma
revista publicó cinco importantes artículos que reflejan
la polémica entre los que proponen la "revolución"
y los que defienden el cambio lento y continuo ("Walking Up IBM:
How a Gang of Unlikely Rebels Transformed Big Blue", julio de 2000;
"Change Without Pain", julio de 2000; "The Business Case
Against Revolution", febrero de 2001; "Cracking the Code of
Change", mayo de 2000; Meeting the Challenge of Disruptive Change",
marzo de 2000).
En
el libro The Knowing-Doing Gap (La brecha entre el saber y el hacer, en
preparación, Ed. Granica), de la misma editorial, los profesores
de la Universidad de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton comentan
que en los Estados Unidos se publican más de 1.700 libros de negocios
(en Argentina se publican unos 400, algunos son trducciones de esos 1.700),
las empresas gastan más de 100.000 millones de dólares por
año en capacitación y consultoría y se gradúan
más de 80.000 MBA por año. No parecería haber falta
de buenas ideas de mejora; sin embargo muchas organizaciones no usan "las
mejores prácticas"; hay problemas en concretar ideas.
El
interés de los profesionales y managers por estudiar la gestión
empresarial aumenta. Comenta Andy Van den Ven, presidente de la Academia
de Management de los los Estados Unidos (Academy of Management News, octubre
de 2000) que la institución tenía 1.400 socios en 1970 y
en el año 2000 tiene 11.000. Señala que la cantidad de profesores
en las escuelas de negocios aumentó en la última década
en 21% (y 27% en los programas para ejecutivos). La cantidad de consultores
en gestión se incrementó en ese período en 81%. En
este momento hay en los Estados Unidos 1200 escuelas de negocio universitarias
y 1.600 universidades creadas por empresas (había 400 en 1990).
A esto hay que agregar el explosivo crecimiento de la educación
a distancia por Internet (e-learning).
Empezaremos
entonces el Tercer Milenio hablando de cambio, porque las organizaciones
necesitan más o menos cambio. Iberoamérica (de acuerdo con
los estudios del IMD de Suiza) empieza el siglo con menos y no más
competitividad. Los managers comienzan el siglo con más y no menos,
presión por los resultados. No existe organización en el
mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por mejorar. En
muchos casos, los cambios son forzados y de gran magnitud. En otros, son
ocasionados por el entusiasmo por la nueva tecnología, en la esperanza
de que una nueva adquisición, fusión o alianza mejore la
situación competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que gran
parte de estos cambios no tienen éxito. ¿Los fracasos impiden
los nuevos cambios? No: por ejemplo nunca hubo tantas fusiones y adquisiciones
en el mundo como en el año 2000. Todos sabemos que más del
50% de ellas no darán resultados satisfactorios.
El
manager, poco a poco, se ha convertido en un agente de cambio que ayuda
a aumentar la competitividad de las organizaciones. Yo he dedicado toda
mi vida profesional a mejorar empresas: como manager, consultor, capacitador.
Todos mis libros sugieren diferentes maneras de aumentar la competitividad
empresaria. Y sigo teniendo el mismo interés y la misma pasión
por este fascinante tema.
La
complejidad del tema del cambio empresario se ha puesto en evidencia a
partir de las innumerables empresas que lo han tenido que enfrentar y
por los dispares resultados obtenidos. En la mayoría de los casos
no es obvio cuál es el problema, cuál es la mejor solución,
ni cuál es la mejor forma de llevarla a cabo. Distintas investigaciones
muestran que la vida promedio de las empresas es baja y las revistas de
negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios.
Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalúan bien su
deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces.
Aun con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan.
Existen numerosas oportunidades de mejora, aun en las empresas exitosas.
Cómo se señaló, el interés por el tema es
alto y creciente. Nuevos libros y artículos aparecen constantemente.
Hay una apabullante cantidad de información en Internet. El conocimiento
acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y qué
no hacer.
¿Somos
competitivos? intenta ser original, práctico, didáctico,
actualizado, documentado, ameno y poseer además mucha ejemplificación
internacional. Como sucede cuando hay demasiados objetivos, fue necesario
buscar un equilibrio entre ellos y establecer prioridades. En este caso,
la preferencia recayó en presentar un modelo de razonamiento integral
que clarificara conceptualmente al lector la confusión semántica
e intelectual que existe en los intentos de mejora de empresas. La segunda
prioridad fue ofrecer una sólida fundamentación teórica
de los conceptos vertidos, haciendo mención a los enfoques clásicos
y a los más recientes (se hace referencia a trabajos de 420 autores).
La tercera prioridad fue orientar la obra al lector iberoamericano, tratando
más el tema intercultural y mencionando ejemplos de la región
(se describen ejemplos y casos, mencionando 485 empresas de 43 países
diferentes).
La
organización de la obra fue pensada para facilitar la lectura y
comprensión de los temas. Las referencias bibliográficas
y las fuentes de información complementaria se colocan en un Apéndice
de Internet, que se intentará mantener actualizado. En todo momento
la cantidad total de páginas del libro fue una severa restricción.
En este libro se busca responder a las preguntas ¿Cuál es
nuestra posición competitiva? ¿Cuánto cambio necesitamos?
¿En cuánto tiempo debemos realizar los cambios fundamentales?
Profundiza el análisis del contexto, la estrategia, la estructura
y el estudio de aspectos internos clave de la empresa para formular un
diagnóstico competitivo. Este tomo provee de una fundamentación
teórica y práctica que ayuda a la mejor interpretación
de los tomos siguientes. Los otros dos libros consideran la formulación
de propuestas de cambio y la manera de concretarlas.
¿A
quiénes está dirigida la obra? A los managers, profesionales
y a todos aquellos que en diferentes niveles, deben alcanzar resultados...
y para ello deben cambiar la organización donde actúan.
Por la incorporación que se ha hecho de material académico
va a ser útil a los consultores, los profesores y los estudiantes
de posgrado de las escuelas de Negocios en asignaturas relacionadas con
la administración estratégica y el cambio empresarial. Será
también de particular interés para los estudiosos del comportamiento
humano y de las organizaciones. Verán un enfoque algo diferente
al de autores cuya formación principal es la psicología,
sociología o administración de recursos humanos. La obra
ha sido pensada para ser utilizada en toda Iberoamérica y no en
un país en particular.
Al
terminar de escribir me quedan dos sensaciones. Una, de satisfacción,
por haber podido estructurar en una obra el conocimiento actualizado,
mis opiniones y experiencias sobre el tema, logrando un texto que reemplaza
y supera a los anteriores. Otra de inquietud por la posibilidad de que
haya quedado algún ejemplo, algún caso, alguna estadística,
alguna investigación interesante sin incorporar. Probablemente
esta tarea quede para otra edición.
Finalmente,
quisiera dedicar este libro a la Argentina. Tal cual lo expresé
el 26 de octubre de 2000 en el acto formal de mi incorporación
como Académico de Número a la Academia Nacional de Ingeniería,
yo debo estar agradecido a mi país. La Universidad de Buenos Aires
me enseñó a pensar (en forma gratuita y además con
beca durante los seis años), siempre tuve trabajo y las diferentes
organizaciones en las que actué siempre permitieron que impulsara
los proyectos más diversos. Con el tiempo vino el reconocimiento
a lo realizado. Este país de enorme potencial no está pasando
por su mejor momento y una de las razones es que muchas organizaciones
deben mejorar sustancialmente sus resultados. El tema de la necesidad
de una mayor competitividad está recibiendo una renovada atención
por parte de la población y se empieza a entender la relación
entre una mayor competitividad y progreso. Haciéndose la pregunta
¿Somos competitivos?, las organizaciones quizá puedan comenzar
un esfuerzo de transformación, cualquiera sea el nombre que le
den, que las ayuden a mejorar. Quizá sea ésta mi mejor contribución
a que la población argentina logre un mejor nivel y calidad de
vida, y el país vuelva a la senda de grandeza en la que alguna
vez estuvo.
Rodolfo Eduardo Biasca
Junio de 2001
|
|